„Sie werden Helden sein, aber wir brauchen sie auch noch morgen!“ – England schützt seine Mitarbeiter mit einem mental health Programm aus dem Militär, in Deutschland baut man auf den Heldenmythos

Seit Beginn der Pandemie zeigen sich nicht nur die nationalen Probleme im Gesundheitswesen. Eklatant sind auch die Unterschiede zwischen den Ländern im Umgang mit ihren Pflegenden zu beobachten. Das fängt bei den Sterberaten an. Während in anderen Ländern Trauerfeiern für die Toten aus dem Gesundheitswesen gefeiert wurden, werden in Deutschland die beruflichen Opfer der Pandemie unter den Teppich gekehrt wie alter Staub, den niemand sehen soll. Schließlich propagiert man das beste Gesundheitssystem der Welt.

Immer wieder ist auch noch die Rede vom Coronahelden, der klaglos seine Arbeit macht und an dem man sich doch bitte ein Beispiel nehmen solle.

Erst im letzten Blog fragte ich: Was eigentlich macht das mit Pflegenden? Und tatsächlich empörten sich (vermeintliche) Größen aus der Pflege darüber, dass manche Pflegekräfte nun lieber einen humanitären Einsatz im Kriegsgebiet fahren, als sich hier verheizen zu lassen. Über das eigentliche Thema des Traumas jedoch wurde – wie über die Toten in der Pflege- nicht gesprochen. Die „Deutsche Schwester“ arbeitet und opfert sich auf, das noch klaglos und mokiert sich nicht über den Wegfall des Arbeitszeitgesetzes, zusätzliche Belastung, Angst und Coronaleugner, die sie verhöhnen. Auch nicht über Pseudoboni wie Lavendel oder – heute ausgegeben- Slipeinlagen und Organspendeflyer als Coronaboni für die ITS der Charité.

Wieder einmal wird die Gesundheit Pflegender keinesfalls berücksichtigt. Höhnisch klingen da die Ratschläge der Eliten. Man solle sich doch einen anderen Arbeitsplatz suchen, wenn man sich nicht wohl fühle. Wieder einmal wird die Verantwortung denen übergeben, die sie nicht haben und eine systematische Schuld damit verneint. Wer psychisch erkrankt, der hat doch selber schuld. Das ist zutiefst zynisch.

Andere Länder der kennen zum Beispiel das Nurses Stress Trauma und haben es in ihre Krankheitskataloge integriert. Das bedeutet nicht nur eine Diagnose, sondern vor allem eine Behandlungsmöglichkeit, wo bei uns nur das vage Konstrukt einer Überlastung g oder eines Burn-Outs bleibt. Der Gesundheitsbericht spricht Bände.

Doch in der Pandemie gehen die Psychiater Englands noch einen Schritt weiter und legen größten Wert darauf, das Personal geschützt zu wissen. Eine Präventionsstrategie wurde empfohlen und auch eine für die Zeit danach. Dinge, die in unserem Bereich völlig runterfallen.

Um Neil Greenberg formierte sich ein Team von Wissenschaftlern, die einen Transfer eines Krankheitsbildes aus dem Militärischen Bereich in die Pflege übertrugen. Für das Team stellt sich keine Frage: „Sie werden Helden sein, aber wir brauchen sie auch noch morgen!“. Es ist symptomatisch, dass sich in Deutschland kaum jemand Gedanken darum macht, was passiert, wenn das Geschehen vorbei ist. Viele suchen sich bereits jetzt einen neuen Beruf, für viele ist die derzeitige Überlastung einfach nicht mehr tragbar, die ersten werden krankgeschrieben.

Greenberg sah das kommen und bezeichnet das, was da passiert, als eine moralische Wunde/Verletzung (Moral Injury), die ein psychisches Trauma darstellt. Indikatoren aus dem Militär wurden auf Pflege übertragen.

„Moralische Verletzungen, ein Begriff, der ursprünglich aus dem Militär stammt, kann als psychische Belastung definiert werden, die aus Handlungen oder dem Fehlen von Handlungen resultiert, die den moralischen oder ethischen Kodex einer Person verletzen. Im Gegensatz zu formalen psychischen Erkrankungen wie Depressionen oder posttraumatischen Belastungsstörungen sind moralische Verletzungen keine psychischen Krankheiten. Aber diejenigen, die moralische Verletzungen entwickeln, erleben wahrscheinlich negative Gedanken über sich selbst oder andere (z. B. „Ich bin ein schrecklicher Mensch“ oder „Meinen Chefs ist das Leben der Menschen egal“) sowie intensive Gefühle von Scham, Schuld oder Abscheu. Diese Symptome können zur Entwicklung von psychischen Problemen beitragen, einschließlich Depressionen, posttraumatischen Belastungsstörungen und sogar Selbstmordgedanken.“

„Ob jemand eine psychische Verletzung entwickelt oder psychisches Wachstum erfährt, wird wahrscheinlich von der Art und Weise beeinflusst, wie er vor, während und nach einem herausfordernden Ereignis unterstützt wird.“ Es besteht also keinesfalls der Grund, diesen Begriff kleinzureden. Und es braucht nicht viel Phantasie, um zu verstehen, dass das Ausmaß in Deutschland verheerend sein kann und wird. Deshalb möchte ich Euch einige seiner Indikatoren vorstellen und kommentieren.

1)Das Gefühl, im Stich gelassen zu werden, weil Sie mit unzureichenden Ressourcen oder unzureichender Personalausstattung arbeiten, insbesondere wenn Sie der Meinung sind, dass dies vermeidbar war. In Deutschland arbeiten wir schon jahrelang hart an der Grenze. Und natürlich ist uns bewusst, dass das vermeidbar gewesen wäre. Es sind ja gerade die Ausfälle, das belegen die Gesundheitsreporte, die zu den eklatanten Lücken führen, die wiederum zum Einspringen und den teuflischen Zirkel des Ausbrennend führen. Und nun noch die Pandemie. Unzureichende Ressourcen bestehen und Betanden auch in der Zurverfügungstellung von Schutzausrüstung oder in der geplanten Mehrarbeit. Wenn Politiker öffentlich sagen, es erkranken ja „nur 20%“ (von denen dann wiederum einige sterben), dann gibt es zum „Gefühl des im Stich gelassen Werdens“ wohl keine weitere Erklärungsnot. Wie sollte man sich mehr im Stich gelassen fühlen, wenn die Politik bereits aus dem Leben der Pflegenden einen Kollateralschaden macht, der eben sein muss?

2)Die Entscheidung treffen zu müssen, welcher von zwei gleich kranken Patienten eine besondere Pflege erhält, von denen einer nicht überlebt, weil die medizinische Ausrüstung nicht verfügbar ist. Hier geht es nicht nur um Triage. Hier geht es auch um die knallharte Entscheidung bei einem unzumutbaren Personalschlüssel auf dem IMCen und ITSen, wem geholfen werden kann. Hier geht es um die Nurse-Patient-Ratio, die in Deutschland viel schlechter ist, als in England, das sich darum sorgt. Das ist erschreckend.

3)Wenn Sie von einer Schicht nach Hause kommen und von einer ernsthaften Verschlechterung des Gesundheitszustands in der Einrichtung hören, in der Sie gearbeitet haben. Wir schauen fast alle täglich in die DIVI-Register und es kommt nicht mehr dazu, dass wir abschalten. Das war schon vor der Pandemie so, wenn 24/7 das Telefon klingeln konnte und das nächste Einspringen drohte.

4) Gefährdung von Patienten oder Kollegen aufgrund Ihrer Unerfahrenheit, Unentschlossenheit oder Arbeit außerhalb Ihrer normalen Zuständigkeit Versäumnis, schwerwiegende klinische Vorfälle, Beinaheunfälle oder Mobbing gegen sich selbst, Kollegen oder Patienten zu melden. Und schon deshalb kann es also nicht sinnvoll sein, Hilfspersonal auf die Stationen zu schicken, Medizinstudierende zu Fachkräften zu erklären und alle Löcher mit Helfern zu stopfen. Dort drüben herrscht das Primare Nursing und die Delegierung. Hier jedoch kommt dazu das Krohwinkelmodell, das Delegation gar nicht zulässt und damit immer wieder das Gefühl der eigenen Verantwortlichkeit und des damit verbundenen Versagens in den Vordergrund stellt, wenn es schief geht.

5)Befolgen von klinischen Entscheidungen anderer, die der Einzelne für unethisch, unmoralisch oder gegen die Richtlinien von registrierten Berufsverbänden hält. Das macht sich bei uns nicht allein an der Politik fest. Das kann eine Einzelentscheidung sein, eine systemischer (das NICHTabmelden des Hauses oder der Station), das Aussetzen der PPUG…

Wie Ihr seht: es besteht Grund zur Sorge und nicht nur das. Es zeigt sich auch deutlich, dass sich niemand in Deutschland darum kümmert. Nicht einmal die Verbände mahnen eine Prävention an.

In England hingegen mahnt man bereits die Behandlung neben der Prävention an.

„

Mehrere potenzielle Mechanismen können helfen, die negativen moralischen Auswirkungen der aktuellen Situation zu mildern. Alle Mitarbeiter des Gesundheitswesens müssen auf die moralischen Dilemmata vorbereitet werden, mit denen sie während der Covid-19-Pandemie konfrontiert sein werden. Wir wissen, dass eine gute Vorbereitung des Personals auf die Arbeit und die damit verbundenen Herausforderungen das Risiko von psychischen Problemen verringert.6 Sie sollten keine falsche Beruhigung erfahren, sondern eine vollständige und offene Einschätzung dessen, was auf sie zukommen wird, ohne Euphemismen und in klarem Englisch vermittelt bekommen. Alles andere kann die Gefühle des Ärgers noch verstärken, wenn die Realität eintritt.

Wenn die Situation fortschreitet, sollten die Teamleiter den Mitarbeitern helfen, die moralisch herausfordernden Entscheidungen, die getroffen werden, zu verstehen. Dies könnte durch Diskussionen erreicht werden, die auf der Schwarz-Runde7 basieren, die ein Forum für Mitarbeiter aus allen Bereichen des Gesundheitswesens bietet, um die emotionalen und sozialen Herausforderungen bei der Pflege von Patienten sicher zu diskutieren. Die Diskussion sollte von Teamleitern geführt werden und könnte bei Bedarf auch aus der Ferne erfolgen.

Vermeidungsverhalten ist ein Kernsymptom von Trauma, daher sollten die Teamleiter auf Mitarbeiter zugehen, die gerade „zu beschäftigt“ oder wiederholt „nicht verfügbar“ sind, um an diesen Diskussionen teilzunehmen. Die meisten Menschen finden, dass die Unterstützung durch ihre Kollegen und den unmittelbaren Vorgesetzten ihre psychische Gesundheit schützt.8 Mitarbeiter, die hartnäckig Meetings vermeiden oder übermäßig verzweifelt sind, benötigen und begrüßen möglicherweise einfühlsame Gespräche und Unterstützung durch eine entsprechend erfahrene Person wie ihren Teamleiter, einen geschulten Peer-Unterstützer oder einen Seelsorger. Wenn ihre Notlage schwerwiegend oder anhaltend ist, sollten sie aktiv unterstützt werden oder in schwerwiegenderen Fällen an professionelle psychologische Unterstützung überwiesen werden. Psychologische Nachbesprechungen in einzelnen Sitzungen sollten nicht verwendet werden, da sie zusätzlichen Schaden verursachen können.9

Routinemäßige Unterstützungsprozesse (wie z. B. Peer-Support-Programme), die dem Gesundheitspersonal zur Verfügung stehen, sollten eine Einweisung in moralische Verletzungen beinhalten, sowie ein Bewusstsein für andere Ursachen psychischer Erkrankungen und worauf zu achten ist. Selbst die belastbarsten Teammitglieder können von Situationen überfordert werden, die einen persönlichen Bezug haben, wie z. B. die Betreuung von jemandem, der sie an einen Verwandten oder Freund erinnert. Selbst Mitarbeiter, die Erfahrung darin haben, Angehörigen schlechte Nachrichten zu überbringen, können überfordert sein, wenn sie dies wochenlang mehrmals am Tag tun müssen, insbesondere wenn sie echte Schuldgefühle haben. In solchen Situationen können sowohl moralische Verletzungen als auch Burnout die psychische Gesundheit beeinträchtigen.

Sobald die Krise vorbei ist, sollten Vorgesetzte sicherstellen, dass Zeit für die Reflexion und das Lernen aus den außerordentlich schwierigen Erfahrungen eingeräumt wird, um eine sinnvolle und nicht traumatische Erzählung zu erstellen. Das National Institute for Health and Care Excellence empfiehlt eine „aktive Überwachung“ des Personals, um sicherzustellen, dass die Minderheit, der es schlecht geht, identifiziert und beim Zugang zu evidenzbasierter Pflege unterstützt wird.11 Kliniker, die moralische Verletzungen und damit verbundene psychische Erkrankungen betreuen, sollten sich auch des Potenzials bewusst sein, das Sprechen über Schuld und Scham zu vermeiden und sich während der Therapie auf andere Stressoren zu konzentrieren. Dieses therapeutische Vermeiden kann zu schlechteren Ergebnissen führen.12

Dies sind außergewöhnliche Zeiten. Es muss dringend sichergestellt werden, dass die vor uns liegenden Aufgaben dem Gesundheitspersonal keinen dauerhaften Schaden zufügen. Sie werden die Helden des Tages sein, aber wir brauchen sie auch für morgen. Seit Hunderten von Jahren hat das Militär die entscheidende Rolle von Nachwuchsführungskräften erkannt, wenn es darum geht, den Willen und die Fähigkeit der Truppen aufrechtzuerhalten, auch unter den schwierigsten Bedingungen weiterzukämpfen. In ähnlicher Weise müssen Manager im Gesundheitswesen in Aufsichtspositionen heute die Herausforderung für das Personal anerkennen und das psychologische Risiko minimieren, das mit dem Umgang mit schwierigen Dilemmas verbunden ist, und diejenigen, die für die Ressourcen verantwortlich sind, müssen ihnen die Möglichkeit dazu geben.“

Wer sich erschrecken möchte: der Artikel ist in England bereits aus März 2020.

Während sie woanders schon handeln, reden wir in Dezember 2020 n och immer von klaglosen Helden.

https://www.bmj.com/content/368/bmj.m1211.full